Samedi 20 avril 2024
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L’ENCYCLOPEDIE PRATIQUE DE LA FRANCHISE
Une formation initiale particulièrement travaillée et une structure opérationnelle de base sont incontournables au démarrage d’un réseau de franchise. Le franchiseur doit pouvoir tenir au franchisé la promesse concernant son concept, qui lui a été faite lorsque ce dernier n’était encore que candidat entrepreneur.
Dès le lancement du réseau, la formation doit posséder un contenu, tant au niveau théorique que pratique, en rapport avec la difficulté d’apprentissage de son métier pour permettre au franchisé de démarrer son activité avec un avantage concurrentiel.
Un nouveau franchisé dispose rarement de toutes les compétences pour devenir entrepreneur. Il faut des connaissances dans de nombreux domaines : finance, publicité, commerce, management, contraintes légales du métier, etc. Le franchiseur doit, de plus, transmettre son savoir-faire au franchisé afin de lui permettre de démarrer avec un avantage concurrentiel sur le marché, conformément au principe même de ce système d’affaires.
Dès le lancement du réseau, sa formation initiale doit donc proposer un contenu en rapport avec la difficulté d’apprentissage de son métier (notamment en termes de durée et de variété de modules), tant au niveau pratique que théorique.
« Il ne faut pas penser que l’on peut se contenter d’expliquer le manuel opératoire durant la formation. La préparation de cette phase de transmission du savoir-faire et des éléments nécessaires au métier d’entrepreneur nécessite un vrai travail. En termes d’ingénierie, de réalisation des supports pour les formateurs et les apprenants, de sélection des intervenants, d’élaboration d’une méthode pédagogique et d’une validation des acquis professionnels », rappelle Franck Berthouloux, consultant au sein du cabinet Adventi Franchise.
La constitution d’une structure opérationnelle de base permet d’assurer au franchisé la promesse concernant son concept, qui lui a été réalisée quand il n’était encore que candidat entrepreneur. Développement et animation du réseau sont les deux services à déléguer à un professionnel en priorité.
Tout franchiseur doit proposer une structure en amont solide et complète pour permettre à ses premiers franchisés de gagner des années d’expérience en termes de logistique, marketing, achats ou informatique, et proposer les moyens d’un réseau à leurs PME.
« Pour un franchiseur, un savoir-faire ne consiste pas seulement en son métier, mais également dans l’organisation de son réseau. Pour rendre cette dernière opérationnelle, il faut des hommes et des femmes. Au démarrage, tous les services sont incontournables, même si plusieurs d’entre eux sont gérés par la même personne. Centralisation des achats, informatisation des process, animation du réseau, contrôle de gestion et de finances, marketing, immobilier…
Tous les acteurs liés au réseau seront attentifs à la présence de ces services. Le franchisé, comme le banquier, qui, dans son accord d’emprunt au candidat franchiseur, prendra en compte la qualité de l’assistance permanente. Par exemple, pour l’immobilier, il faut avoir au minimum établi un cahier des charges pour l’emplacement de son concept et une méthodologie de recherche du local consignée dans un road book complet », affirme Marie-Christine Bordes, responsable du recrutement franchise chez Quick France.
Il faut posséder les ressources financières et humaines pour transmettre son savoir-faire et assister ses franchisés sur le terrain… ou renoncer à un lancement en franchise.
« Il faut notamment engager dans son équipe un développeur et un animateur uniquement dédiés à cette fonction. Et ne pas s’appuyer sur sa seule personnalité de franchiseur pour recruter ou aider le franchisé à trouver sa dimension de chef d’entreprise, car ce sont des métiers à part entière, qui requièrent beaucoup de disponibilités au niveau du temps et de l’énergie. Le franchiseur aura ainsi l’avantage de ne pas développer un lien affectif trop important avec ses premiers franchisés par rapport aux suivants en dépersonnalisant la relation avec la tête de réseau.
Certains outils sont aussi fondamentaux à mettre en place, comme la mesure de satisfaction des clients et un tableau de bord intégrant certains ratios du chiffre d’affaires », ajoute Jean-Christophe Menz, cofondateur de Cook & Go.
François Simoneschi, rédacteur en chef de La Référence Franchise
Marie-Christine Bordes (Quick)
« Pour un jeune réseau, les candidats entrepreneurs doivent avoir un degré de confiance élevé en leur franchiseur »
« Dans un jeune réseau, on recrute des candidats entrepreneurs pionniers, des optimistes en quête d’inédit qui acceptent de prendre plus de risques qu’une création franchisée classique, de sortir d’un référentiel maîtrisé pour participer et être à l’origine d’une nouvelle aventure commerciale. Ce sont des défricheurs, au sens également où on leur demande presque davantage de créativité, plus de participation à l’amélioration du concept. Ils doivent néanmoins avoir un degré de confiance élevé en leur franchiseur. Ou alors, c’est de l’inconscience.
Dans un réseau mature, être franchisé, c’est presque aller contre nature, c’est être chef d’entreprise indépendant tout en s’inscrivant dans un cadre, dans des normes. On organise sa journée professionnelle comme on veut mais on applique un concept avec rigueur, dont tous les choix et les procédures ont été longuement éprouvées. Cela comporte des avantages à tous les niveaux. Par exemple, le service immobilier, constitué d’une demi-douzaine de personnes, est dans notre enseigne en relation avec tous les grands bailleurs et de nombreux petits propriétaires. Il apporte son expertise dans l’immobilier commercial et le foncier, aide à la négociation du loyer et des conditions du bail, et peut parfois attendre des années qu’un emplacement idéal, repéré en amont, se libère. Les candidats ne sont pas les mêmes pour un jeune réseau et un réseau mature.»