Lundi 10 décembre 2018
L’ENCYCLOPEDIE PRATIQUE DE LA FRANCHISE
foule de franchisés


 > Devenir franchiseur > Cycles de vie d'un réseau
leçon
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Comment le franchiseur doit traverser la phase de professionnalisation de son métier ?



Après avoir prouvé qu’il sait dupliquer sa réussite initiale, le franchiseur va se professionnaliser dans l’exercice de son métier et chercher à fidéliser ses franchisés. Tout en se détachant progressivement du lien direct avec eux.
Ce second cycle du réseau (entre 20 et 50 franchisés) permet aussi à sa structure opérationnelle d’entrer dans la perfomance.

Tous les postes au sein de la structure opérationnelle sont créés et occupés individuellement.

Après avoir prouvé la capacité de duplication de son savoir-faire, le franchiseur va se professionnaliser dans l’exercice de son métier et chercher à fidéliser ses franchisés.

« Tous les services et postes individuels nécessaires au fonctionnement d’un réseau de franchise sont créés dans l’objectif de fidéliser des franchisés dont les attentes ont évolué. A partir d’une cinquantaine d’unités, ces postes seront démultipliés en fonction de la taille du réseau, par exemple, avec l’apparition d’un deuxième, d’un troisième juriste… Nous avons profité de notre expérience pour améliorer notre contrat de franchise, en étant par exemple plus exigeants sur la formation des franchisés », évoque Laurence Pottier-Caudron, fondatrice et dirigeante du réseau Temporis.

Avec une organisation structurée et des procédures normées, le franchiseur peut mieux s’adapter aux spécificités locales de ses unités.

« L’assortiment de produits, le mode et le rythme de consommation, le renouvellement de l’offre ou le type de communication ne sont pas identiques dans une grande agglomération ou en milieu rural, et varient même entre Nantes et Marseille », indique Jean-Philippe Blasco, directeur du réseau France Vêt’Affaires.

L’effet de mutualisation des moyens au sein d’un réseau commence à prendre son ampleur.

« Le franchiseur propose, par exemple, des équipements informatiques, tels que des système de caisse, de commandes ou de télésurveillance… Grâce au maillage du territoire déjà acquis, il peut mettre en place davantage de partenariats et de contrats-cadres à des conditions négociées », confirme Julien Vitali, responsable franchise et commerce associé à la Caisse d’Epargne.

Le savoir-faire du franchiseur est parvenu à maturité et est mieux appliqué avec le soutien d’animateurs.

« Après deux premières années d’une relation entre de maître à élève, le franchiseur doit tenir compte du niveau d’autonomie et d’expertise de ses franchisés et installer la remontée d’informations qualitatives du terrain à travers l’animation et la création de commission de travail dédiés à une thématique », insiste Olivier Mignot, consultant du cabinet Franchise Management.

« Il faut alors créer régulièrement des évènements dans le réseau, sous forme de rencontres, comme les réunions régionales et la Convention Nationale, pour qu’elles deviennent des habitudes et des lieux d’échanges. Et deux commissions de travail essentielles : l’une sur la communication, l’autre sur l’approvisionnement des magasins », complète Dominique Munier, directeur général de Troc Europe.

Des changements s’opèrent également dans le recrutement.

« Plus le réseau grandit, plus le profil des candidats entrepreneurs évoluent vers des personnes plus rationnelles dans l’analyse des risques, en quête de davantage de sécurité », affirme Jean-Philippe Lajambe, directeur d’exploitation de la franchise supermaché Casino.

Le lien entre franchiseur et franchisés passe désormais par les cadres de la structure opérationnelle. Le rôle du franchiseur évolue d’homme à tout faire dans le réseau à manageur d’affaires.

A partir de 20-30 franchisés, le franchiseur se détache progressivement du lien direct avec ses franchisés, lesquels sont réorientés vers les cadres de la structure opérationnelle.

« Il faut faire accepter aux franchisés des débuts qu’il y a des intermédiaires qualifiés, qui seront leurs interlocuteurs privilégiés. Même s’ils veulent toujours avoir affaire en direct au franchiseur », note Laurence Pottier-Caudron.

« Les premiers franchisés sont plus autonomes et moins demandeurs d’une relation au quotidien, pour laquelle la structure salariée de l’enseigne prend le relais. Après deux à trois années consacrées à de l’opérationnel, le franchiseur peut ainsi davantage anticiper les évolutions du réseau et peaufiner sa stratégie de développement. C’est l’occasion de reposer les fondamentaux de son concept, tout en répondant aux attentes nouvelles des franchisés les plus anciens », confirme Philippe Courtoy, président de La Maison des Travaux.

Au-delà de la poursuite du maillage du territoire, de l’analyse du potentiel du réseau et de la stabilisation de l’activité dans les points e vente existants, le cap des premiers renouvellements de contrat se prépare déjà.

« Le franchiseur change de rôle, passant d’homme à tout faire au niveau opérationnel à manageur d’affaires, tout en continuant de se consacrer à des métiers essentiels du réseau comme l’approvisionnement, la communication et le marketing opérationnel. La communication en interne, dans la structure salariée du franchiseur et en direction des franchisés, doit alors prendre toute sa dimension, pour les informations échangées sur le réseau restent uniformes.
Il ne faut pas que les opérationnels de l’enseigne aient une vision différente pour l’activité de celle du franchiseur. L’intranet est un outil de communication indispensable à cette étape du développement d’un réseau », soulève Dominique Munier, directeur général de Troc Europe.

François Simoneschi, rédacteur en chef de La Référence Franchise

CONSEIL D'EXPERT

Yves Allibert (Irrijardin)

« Créer des structures d’accompagnement distinctes pour les succursales et les franchises »

« Dans un réseau au départ succursaliste comme le nôtre, une étape fondamentale s’est passée quand le nombre d’unités franchisées est devenu prépondérant par rapport à celui des magasins succursalistes. Nous avons alors créé des structures d’accompagnement distinctes pour chacun de ces deux types de points de vente, alors que depuis le départ, l’animation était réalisée par la même équipe sur une zone géographique définie. Le rapport est hiérarchique avec un directeur salarié, et contractuel avec un entrepreneur indépendant, lequel a un niveau d’exigence bien plus important. La politique commerciale, en termes de tarifs, de promotions et d’actions, est identique.
Pourtant, pour la première fois cette année, nos succursales ont été plus performantes que nos unités franchisées
. Ce qui nous a permis d’aiguillonner positivement nos partenaires franchisés, en insistant sur le fait que l’application du savoir-faire restait la clé de la réussite. »

S'IL NE FALLAIT
RETENIR
QUE 3 CHOSES
leçon n°40
  • Tous les services et postes individuels nécessaires au fonctionnement d’un réseau de franchise sont créés dans l’objectif de fidéliser des franchisés dont les attentes ont évolué. Avec une organisation structurée et des procédures normées, le franchiseur peut mieux s’adapter aux spécificités locales de ses unités.
  • Les premiers franchisés sont plus autonomes et moins demandeurs d’une relation au quotidien, pour laquelle la structure salariée de l’enseigne prend le relais. Après deux à trois années consacrées à de l’opérationnel, le franchiseur peut ainsi davantage anticiper les évolutions du réseau et peaufiner sa stratégie de développement.
  • La communication en interne, dans la structure salariée du franchiseur et en direction des franchisés, doit alors prendre toute sa dimension, pour les informations échangées sur le réseau restent uniformes. Il ne faut pas que les opérationnels de l’enseigne aient une vision différente pour l’activité de celle du franchiseur.