Lundi 10 décembre 2018
L’ENCYCLOPEDIE PRATIQUE DE LA FRANCHISE
foule de franchisés


 > Devenir franchiseur > Cycles de vie d'un réseau
leçon
42

Pourquoi faut-il constamment chercher à optimiser le fonctionnement d’un réseau ?



Au-delà de 100 franchisés, il ne faut pas, pour un réseau, de se suffire de cette réussite. Il est nécessaire de constamment optimiser le fonctionnement d’un réseau, à travers le métier lié à l’activité et le métier de franchiseur. C’est aussi, pour l’enseigne, le temps des reprises de point de vente, voire de rachat du réseau.

Il faut constamment chercher à optimiser le fonctionnement d’un réseau, que ce soit à travers le métier lié à l’activité et/ou le métier.

Au-delà d’une centaine de points de vente, une des difficultés majeures d’un réseau de franchise est de préserver l’ADN du concept.

« Il faut constamment identifier la pertinence du métier premier, celui lié à l’activité et relier la performance à des éléments factuels du concept. Les résultats qu’ils soient positifs ou négatifs ne sont jamais du au hasard. Il est toujours possible d’optimiser le fonctionnement d’un réseau, en lui apportant les outils manquants ou en performant ceux existants », indique Olivier Mignot, consultant du cabinet Franchise Management.

A défaut de réaliser régulièrement des adaptations, un réseau de franchise doit savoir se remettre en cause, notamment face à des évolutions majeures de son marché.

« Notre réseau s’est rapidement développé, comptant jusqu’à près de 650 agences, avec un concept original et un bon rapport coût / qualité de services pour le franchisé, en raison d’une redevance d’enseigne forfaitaire. Son modèle économique a été contraint de s’adapter, quand le marché immobilier s’est retourné. Les modalités de la redevance ont changé, et en contrepartie, les services du franchiseur se sont développés : process franchiseur-franchisé certifié ISO 9001, davantage d’apports en termes de marketing et d’innovation, travail sur la dimension managériale en point de vente…
Face à l’importance prise par Internet dans notre activité, nous demandons aussi à nos franchisés d’aller plus loin dans la communication locale : en relayant les grandes campagnes nationales, en optimisant leurs sites d’agence à partir de contenus fournis par l’enseigne, en permettant une approche « projet » et non plus seulement « produit » du client… Nous sommes ainsi passés d’un réseau familial à un réseau professionnel, en cherchant à concilier rapidité de développement du réseau avec profitabilité supérieure du franchisé. Dans l’histoire de l’humanité, on a souvent connu des phases de « destruction créative » pour s’adapter à une mutation brutale, durant lesquelles, pour permettre à un monde de naître il a fallu oser faire table rase du passé », rappelle Frédéric Monssu, directeur général du groupe Guy Hoquet L’Immobilier.

La reprise de points de vente est devenue une problématique particulière à gérer par un service dédié.

« Après dix ou quinze ans d’existence, un réseau doit gérer le « turn-over naturel », constitué par les points de vente cédés, et qui constituent 8 à 10% des adhérents dans un réseau mature. Nous avons d’ailleurs, au sein de notre enseigne deux équipes dédiés, car leurs métiers sont différents. L’une « Développement patrimonial et immobilier », qui travaille sur les autorisations de construire, la négociation des baux…
L’autre « Ralliement et gestion du parc » qui s’occupe des successions, et sont des spécialistes de l’acquisition et des montages financiers, puisqu’il s’agit souvent d’affaires qui ont pris beaucoup de valeurs et qu’on ne veut pas laisser partir à la concurrence », explique Jean-Philippe Lajambe, directeur d’exploitation de la franchise supermaché Casino.

Des concertations avec les franchisés se mettent en place pour anticiper les départs naturels du réseau.

« Depuis 2011, nous avons créé un Club Développement » pour les partenaires de l’enseigne détenant trois points de vente ou plus, pour réfléchir à la pérennité des affaires dans le cadre de cession, à travers plusieurs réunions par an », déclare Vincent Benard, directeur du développement Beauty Success.

La cession, la fusion ou l’acquisition fait aujourd’hui partie intégrante de la vie des réseaux.

En franchise, comme dans le monde de l’entreprise en général, on observe des phénomènes de concentration. Les opérations de fusion / acquisition se multiplient. De même, de nombreuses enseignes sont cédées.

« Lorsque le fondateur d’une enseigne a vendu son réseau, il y a toujours une angoisse de la financiarisation du réseau. Quand le capital est cédé à une enseigne, il faut redoubler d’énergie pour renforcer l’adhésion à la marque et au réseau », suggère Alain Cohen, fondateur-associé du cabinet Juripole Avocats.

« La puissance d’un actionnaire nous a permis de détenir les moyens financiers pour apporter une diversification de nos produits et services – en proposant de l’immobilier neuf-, intéressante pour les clients finaux et les franchisés », souligne Frédéric Monssu.

Pour qu’une fusion soit gagnante, « il faut intégrer la conduite du changement comme une figure incontournable, en donnant du sens à l’opération d’achat. Il faut parvenir à satisfaire à la fois les actionnaires, les franchisés et les structures opérationnelles des deux réseaux, ainsi que les clients de deux marques. Un projet qui a du sens ne suffit pas à la réussite d’une opération : il faut aussi intégrer ce que vont perdre les parties…», rappelle Olivier Mignot.

François Simoneschi, rédacteur en chef de La Référence Franchise

 

CONSEIL D'EXPERT

Jean Beaudoin (Axe Réseaux)

« Des conséquences patrimoniales et fiscales différentes selon les choix opérés »

« La transmission est une problématique nouvelle dans les réseaux, touchant deux grands schémas : la cession des points de vente franchisés et la cession du réseau. C’est une problématique complexe car elle a des conséquences patrimoniales et fiscales différentes selon les choix opérés pour le repreneur et le cédant d’une unité franchisé, et que la fusion de deux réseaux de franchise occasionne souvent un choc de culture d’entreprise. C’est pourquoi le Collège des Experts de la Fédération Française de la Franchise a choisi de consacrer son quatrième ouvrage à cette seule problématique. »

S'IL NE FALLAIT
RETENIR
QUE 3 CHOSES
leçon n°42
  • Il est toujours possible d’optimiser le fonctionnement d’un réseau, en lui apportant les outils manquants ou en performant ceux qui sont insatisfaisants.
  • Après dix ou quinze ans d’existence, un réseau doit gérer le « turn-over naturel », constitué par les points de vente cédés, et qui constituent 8 à 10% des adhérents dans un réseau mature. La reprise de points de vente est devenue une problématique particulière à gérer par un service dédié.
  • Pour qu’une fusion soit gagnante, « il faut intégrer la conduite du changement comme une figure incontournable, en donnant du sens à l’opération d’achat. Il faut parvenir à satisfaire à la fois les actionnaires, les franchisés et les structures opérationnelles des deux réseaux, ainsi que les clients de deux marques.