Samedi 15 décembre 2018
L’ENCYCLOPEDIE PRATIQUE DE LA FRANCHISE
foule de franchisés


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leçon
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Comment gérer la phase d’industrialisation du développement d’un réseau ?



Le 3e cycle de vie d’un réseau (50 à 100 franchisés) est une phase d’industrialisation du développement. Le franchiseur ne vend plus une belle aventure à ses candidats entrepreneurs, mais un modèle économique pertinent. C’est aussi le moment où les franchisés désirent faire prendre davantage en considération leurs positions, à travers une association de franchisés et/ou un Comité des Sages.

Nouveaux services, installation d’un directeur (ou responsable) de réseau, recrutement plus factuel : le réseau entre dans un mode relationnel où la performance remplace définitivement l’émotion et le relationnel comme argument de conviction des partenaires, actuels et futurs, du réseau.

A partir de 50 franchisés, le réseau entre dans une phase d’industrialisation du développement du réseau et du recrutement des candidats entrepreneurs. Tous les relais entre le franchiseur et ses franchisés étant en place, on optimise les services rendus par la structure opérationnelle de l’enseigne, toujours en l’adaptant à la taille du réseau.

« Le franchiseur apporte de nouveaux services comme des conseils financiers pour maximiser le déploiement sur plusieurs unités, notamment au niveau fiscal. Un responsable de réseau prend en charge la direction opérationnelle de l’enseigne, afin de permettre au franchiseur de se consacrer davantage à la réflexion stratégique, de se projeter sur son activité sur les 5 à 10 prochaines années.
Le franchiseur doit aussi accepter les limites de ses compétences et faire venir des gens de l’extérieur pour apporter des idées nouvelles, et éviter de se scléroser. Certains services logistiques, comme la gestion des imprimés ou objets labellisés, sont ainsi externalisés pour augmenter la satisfaction des franchisés, ce qui nous permet de nous recentrer sur notre cœur de métier », souligne Laurence Pottier-Caudron, fondatrice et dirigeante du réseau Temporis.

« On entre véritablement dans un système de management indirect qui, pour fonctionner, nécessite une structure opérationnelle performante et des instances de dialogue bien établies, c’est-à-dire des intermédiaires pertinents. La relation directe permanente avec le franchiseur n’est alors plus possible », confirme Yves Allibert, PDG d’Irrijardin.

Le recrutement des candidats entrepreneurs est également industrialisé.

« Le franchiseur ne vend plus une belle aventure à des candidats pionniers, mais un modèle économique pertinent à de futurs chefs d’entreprises exigeants. Il devient factuel dans son argumentaire, alors qu’il jouait auparavant davantage sur l’émotion et le relationnel », note Laurent Delafontaine, cofondateur du cabinet Axe Réseaux.

C’est le moment idéal pour repenser son concept, pour tirer des leçons des erreurs passées et trouver une nouvelle route commune avec ses franchisés. Et de créer un Comité des Sages.

Après plus de 50 agences, le franchiseur possède l’expérience des erreurs passées.

« La capacité d’atteindre les 100 unités dépend de sa capacité à déléguer. Il faut alors repenser son modèle, avec une plus grande capacité à anticiper l’avenir. Mieux vaut se remettre en question, plutôt que de laisser ses franchisés se morfondre et finir par se mettre en quête d’un repreneur et aller s’épanouir autrement ailleurs !», s’amuse Laurence Pottier-Caudron.

Repenser le concept peut prendre différentes formes : refonte de l’architecture commerciale, création de services complémentaires, adaptation du concept originel (par exemple, sur de nouveaux types d’emplacements), lancement de nouveaux concepts sur le même secteur d’activité… (cf. leçon 33)

« Après 10 à 15 ans d’existence, alors que le métier et le réseau n’ont cessé d’évoluer, il faut recentrer autour de l’ADN du concept et tracer de nouveaux objectifs pour la prochaine décennie. Tout le monde n’aura pas forcément envie de suivre cette route, mais il ne faut pas chercher à absolument reconduire les contrats. Tôt ou tard, les récalcitrants à l’esprit du réseau poseront problème », avertit Joris Escot, directeur réseau de la franchise Easy Cash.

C’est aussi généralement le moment où se créent des associations de franchisés, parfois initiée par le franchiseur, le plus souvent en réaction à l’enseigne. Celles-ci peuvent constituer un poids politique et médiatique, mais ne jamais se substituer juridiquement à l’intérêt individuel d’aucun franchisé.

« Plus un franchiseur ouvre de points de vente, plus il aura besoin de relais stratégique au sein des franchisés. Il doit alors créer un Comité des Sages ou Comité de Suggestion composés de franchisés, avec lesquels il échangera sur des décisions stratégiques pour le réseau, et non plus seulement sur des éléments concrets liés à l’opérationnel comme dans les commissions de travail. Les prérogatives de choix, voire d’élection des membres du Comité des Sages doivent être clairement définis, tout comme le fonctionnement de cet organe de dialogue », suggère Dominique Munier, directeur général de Troc Europe.

François Simoneschi, rédacteur en chef de La Référence Franchise

 

CONSEIL D'EXPERT

Laurence Pottier-Caudron (Temporis)

« Un Comité pour créer du lien avec l’ensemble du réseau »

« Le fonctionnement du Comité de Suggestion doit être régi par une charte de déontologie, définissant son règlement, ses objectifs et son organisation. Les membres de cette instance de dialogue ont notamment un devoir de réserve. Ils sont là pour créer du lien avec l’ensemble du réseau, pas de la discorde. D’autant que les sujets d’échanges touchent en particulier à la pérennité et à la protection du réseau. Il faut attendre une certaine maturité de l’enseigne avant de le créer, notamment choisir des membres qui ont prouvé leur attachement au réseau, en particulier à travers un renouvellement de contrat.»

S'IL NE FALLAIT
RETENIR
QUE 3 CHOSES
leçon n°41
  • Le franchiseur apporte de nouveaux services comme des conseils financiers pour maximiser le déploiement sur plusieurs unités, notamment au niveau fiscal. Un responsable de réseau prend en charge la direction opérationnelle de l’enseigne, afin de permettre au franchiseur de se consacrer pleinement à la réflexion stratégique, de se projeter sur son activité sur les 5 à 10 prochaines années.
  • On entre véritablement dans un système de management indirect qui, pour fonctionner, nécessite une structure opérationnelle performante et des instances de dialogue bien établies, c’est-à-dire des intermédiaires pertinents.
  • C’est aussi généralement le moment où se créent des associations de franchisés, parfois initiée par le franchiseur, le plus souvent en réaction à l’enseigne. Celles-ci peuvent constituer un poids politique et médiatique, mais ne jamais se substituer juridiquement à l’intérêt individuel d’aucun franchisé. Le franchiseur doit alors créer un Comité des Sages ou Comité de Suggestion composés de franchisés, avec lesquels il échangera sur des décisions stratégiques pour le réseau.